内容来源：2月21日，笔记侠柯洲和胡荣丰直播对话。
分享嘉宾：胡荣丰，华为前数字政府兼政企云副总裁，战略规划和数字转型专家。
高级笔记达人 |李云
轮值主编 | 智勇 责编& 值班编辑| 少将
第 7304 篇深度好文：5367字 | 13 分钟阅读
组织管理
笔记君邀您阅读前，先思考：
一、时代之潮，当立浪尖
任正非曾经说过：如果不知道时代的大背景，你的所有努力将会事倍功半。在茫茫大海中，如果不知道方向，行驶得越快，离彼岸可能就会越远。
人类社会的变迁、人类的生产和生活，除了政治制度和社会意识的进步之外，其实最主要是由科学技术定义的。人类生活水平的加速进步，是从蒸汽机发明开始的。
第一次工业革命（标志为蒸汽机的发明），造就了大英帝国的“日不落”称号，统治了全球300多年。
第二次工业革命（标志为电力的广泛应用和内燃机的发明），造就了美国的崛起。
第三次工业革命（标志为计算机的发明、信息化和通信产业的变革）也是由美国发起的。
第二、三次工业革命让美国在全球持续领先了近100年。
现在，我们正处于以智能化为标志的第四次产业革命时代。
在这之前，几乎所有行业都是由美国企业来定义的，而进入了智能化时代，中国企业遇到了崛起的历史机遇。
但我们也应清楚地看到：在第一次工业革命时期不用机械，在第二次工业革命时期不用电，在第三次工业革命不用计算机，肯定是落后于人的。
同样，在第四次工业革命（产业革命）时代，如果不能用数字化、智能化的手段升企业的运营效率，虽然暂时看不出有何危机，但长期看将会非常危险。
我们也可以看到，在数字化、智能化时代，造富的速度也越来越快。
比如，突破1000亿营收：华为用了将近20年；小米用了11-12年；字节跳动则用了不到8年的时间。
在这样的时代变迁背景下，社会中的每一家企业和个人（包括企业家、创业者）都需要转型。
如何紧跟时代节奏进行转型呢？我提5点个人的建议：
① 转意识
当下已经进入了第四次工业革命时代。数字化时代已经到来，我们要把意识调转到利用人工智能、利用物联网技术等先进技术，去打造企业的运作方式，更快地集聚、触达客户。
② 转理念
在以前的时代，靠单打独斗做个“小而美”也能成功。但现在，想做“小而美”越来越难，除了个别特殊行业，大部分的行业和岗位都需要团队协作。
短板理论已经过时，应该集聚群体智慧，用众人之所长组成高板的“长桶”，来获得商业的成功。
③ 转文化
文化与意识不一样。我们吸收了很多知识，也吸收了很多能量，需要系统性地打造耗散性的结构，这需要有创新和变革的意识，通过文化来进取拓展。
虽然外界对华为的狼性文化不太适应，但在这大争之世，躺平是没有前途的，在可以奋斗的年龄，还是需要尽量去奋斗。
④ 转方法
在上个世纪有句俗话：学好数理化，走遍天下都不怕。到了21世纪之后，又变成了学会用电脑才能在社会上立足。
而到了现在这个时代，如果连手机都不会用，估计会寸步难行。比如，疫情的时候，不会手机，不会刷脸，连健康码都调不出来。
在数字化时代，就要学会数字化时代的生存方法。
⑤ 转模式
社会对人的要求越来越高，就连做个普通工人，如果看不懂设备仪器，以后到沿海打工的机会都不会有了，因为绝大部分工作都需要工业机器人进行生产。
所以，你需要新的模式来正确地思考，高效地运作，最后拿到结果。
所以，对于人才本身和企业的运作本身，要有转意识、转理念、转文化、转方法、转模式这五个转变。
当然，转型也没有一套完全正确的模式可以套用，我只能为大家提供一些思路。
一件事可以分为两类：一类是做正确的事；一类是正确地做事。但无论是做任何事，做正确的事，远比正确地做事更为重要。
基于以上这些方向，也许能找到更容易成功或者更接近成功的道路。成功的道路千万条，你一定要能找到符合你的战略方向，切合自身的那一条路。
“美宜佳”是连锁便利店中的隐型冠军，在疫情前，连锁门店仅2万家左右，三年过去了，它们悄无声息地增加了1万多家店。
而它的竞品是7-11、全家、罗森等这样更为知名的便利店。
但一比较就会发现，美宜佳的门头、内部的陈列更吸引年轻人，而那些知名的便利店则显得落后了。
到底“美宜佳”具备了什么优势，实现了这种“逆袭”呢？
按美宜佳CEO张总的话说：这些店不是我的，是加盟者的店；货也不是我的，店里的货是我买进卖出的。我到底有什么呢？我拥有对消费数据的研究、整理和变现！
所以，“美宜佳”并不是一个传统的批发零售企业，它自己定义为一家“数字化”的企业。为了做数字化的转型规划，“美宜佳”付出不菲的代价。
有二十几个咨询管理专家为其打造了数字化的中台，研究了“美宜佳”5000多万的会员消费数据，将SKU从十几万个缩减到了3万个，下一步将会缩减到1万个。我们用数字化设备为其实现了24 小时无人值守的便利店。
未来，我们将为其引入数字人的概念。以后“美宜佳”可能没有店长，而是由一个数字虚拟人来为你服务，而每一个店的数字店长都不一样，它是店长全息扫描出来的数字人，而实现了万店万面。
我们也将元宇宙引入了“美宜佳”，其所有的自有产品发布，经销商大会，都会通过元宇宙的方式来实现。
“美宜佳”的战略已经调整到突破10万家连锁店，虽然目前只有3万多家店，距离现在的全球第一“7-11”也还有一定差距（7-11目前全球门店数超7万家），但数字化转型给予了他们信心，让其看到了未来的增长是没有极限的。
转型成功的例子有很多，但不是对每一家企业都适用。
我认为，凡是能够帮助你既活得长又活得好的手段，都可以采用。
它们有哪些方法能有效地降低总成本，有效提升端到端的效率，或者虽然增加了成本，降低了效率，但是提高了客户侧的体验，可以让客户产生复购，这些手段都是值得考虑的。
例如，需不需要引入机器人？机器人也会增加成本，但可能减少了人力的投入或者客户等待的时长。
再比如，买了软件或者流量，虽然增加了成本，但有可能带来了总收入的增长。
这些数字化手段意味着增加成本，但我们更应该去看它能带来多少收益。因此，只要符合增大企业价值的手段，都可以投入。
“美宜佳”的案例，也不适用于所有企业，不同企业基于其战略和业务，会有不同的演进方向，演进路线，演进节奏，演进方法。
只要是能增强企业的核心竞争力，增大企业价值的手段，都值得学习和借鉴。
时代在变，但是人性从来不变。
华为的选人标准，其实也没有变过，这也是所有企业对人才的两项标准：第一是要有强烈的意愿；第二是要有基本的能力。
无论是创业，还是组建团队，一定要找既有意愿，又有一定能力的人。
基础的能力是指人才要有一定的门槛，比如，做科研或者高科技企业，至少要是大学毕业的。
但意愿要优先于能力，因为能力再强，没有意愿也发挥不出来，有了意愿缺能力，只要给机会给资源，也可能打造出能力来。
任正非曾说过：一个企业不怕没有人才，但如果企业有很好的人才激励机制，人才自己会来。
所有的大企业都是从小企业发展起来的，人数也是从几人到几十人，到上百人、上千人。
只有等企业发展起来了，员工薪酬有了极强的竞争力，才有可能具备校招大规模进人的能力。
华为根据意愿和能力，将人分为了四象限：有意愿有能力；有意愿无能力；有能力无意愿；无意愿无能力。
有意愿有能力的人，是卓越贡献者，给机会他就能打出来；有意愿没能力的人，给他指导、培训，找导师带，这种人迟早也会变成有意愿有能力的人。
如果员工有能力但意愿不强，要进行具体分析：长期意愿不足的，可能是价值观层面的，没有必要强留，他可能不是你的同路人；如果是因为待遇不足的原因，就要为他解决这些后顾之忧，毕竟人不是活在真空中的，他们有家庭，有父母，还有妻儿需要养活。
但意愿和能力都不强的人，首先在招聘阶段就要把他阻挡在外，不能让他进入公司，因为他会像瘟疫、病毒一样侵蚀企业，侵蚀团队。
如果在既有团队中发现这样的人，也要立即想办法让他离开。
人才的标准，无论在什么时代，无论在任何地方，都是要坚持的法则。
到了数字化时代，普通人才比比皆是，但我们要找关键性人才、数字化领军人才。关键领军人才要有数字化的领导力，需要具备5种思维能力。
第一种，要具备战略思维。要有高格局，能抓得住主要矛盾，不被一些事情所分心。
第二，要具备行业思维。每个行业都有其特殊性，要理解行业所面临的挑战和潜在的机会。
大家都熟悉电动车行业的“蔚小理”，因为它们出生似乎就带有“高大上”的光环。
但大家不一定知道两个轮子的电动车竞争也非常激烈，雅迪、艾玛、台铃的创始人都是一步步打出来的市场，所以他们对彼此都很了解。
第三，要有数字化思维。
这不是说一定要懂一些具体的数字化技术，但必须知道企业变革或变化是往更敏捷、更便利、更简便的方向。
把事情搞得云里雾里，或者很夸张的企业家在这个时代活不下去了。
第四，要有变革思维。
在迈向第四次产业革命的过程中，还有哪家餐饮企业没有使用二维码点餐呢？即使有，效率也是极低的。
第五，要有商业思维。
做企业要创造价值，这种价值不一定是用现金来表现的，但一定要打造一些能力出来。
所以，企业是要赚钱的，可以三年、五年不赚钱，如果10年都不赚钱，没有投资人会投资，员工也不会长期跟随。
在这个数字化时代、乌卡时代，越来越不确定，变化也越来越快。
疫情是座分水岭，没有品牌、没有风险意识的小企业都很难活下去，但不是所有行业都难做，比如前面案例中“美宜佳”，反而能逆势增长。
在传统的时代，可能讲排场是一个致胜法宝。但对于大多数企业来说，这是无效的习惯，需要去除，需要改变。
要让企业用更高效的方法运作，才能使企业更有快捷性，具备更高的价值。
三、如何平衡长期收益和短期利益？
当一家企业在很小的时候，还在为生存而挣扎的时候，连明天的太阳都见不着的时候，到哪里去谈战略投入和长期主义呢？
90%的企业活不过3年，而活过3年的企业中99%都不敢说自己的企业是规划出来的。企业都是在市场中打出来的。
经常有人问我，如何做一家“百年老店”？
其实，创始人都见不着自己的企业成为百年老店，因为从20岁开始创业，成为百年老店的时候就是120岁了。
但任正非却说，做百年老店非常简单——把每一年都活好，活100次就是百年老店了。
企业怎么才能活得更久呢？
首先，在企业经营过程中，严守风险底线，不论是长期主义，还是在关心当下。
其次，要妥善处理效率。
华为从来不是以赚钱为目标的，而是要尽可能久地、健康地活下去。
任正非是一个悲观主义者，他能悲观地看到企业经营的不容易，所以也会不遗余力地改善企业的运作效率。
一个悲观的人如果行动不便，瘫痪在床了，可能自杀是一条选项。
但企业家悲观了，越做越不开心的时候，他会想办法尽快地把企业卖掉或者关停，因为这时候的企业不是为自己工作，而是替员工打工了。
一个企业最大的风险是老板辞职，他不想干了，所有人都得离开。
所以，企业要在活得尽可能长的情况下改善运作，比如改善企业的绩效管理，提升运作水准等。
当企业整体的运作成本越来越低时，表明盈利能力也越来越强了。
比如，贸易企业提高周转率，餐饮企业提高翻台率，意味着在单位成本下，投入资源一定的情况下，赚的钱变多了。
再如，提升客户体验，海底捞提供免费修甲，免费提供棋具，免费提供水果和饮料，都是为了改善客户等待时的体验，这些服务能挽留客户，让客户产生复购，从而减少营销的投入。
所以，在长期主义和现实之间，企业应尽可能让效率越来越高，成本越来越低，体验越来越好。
第一，努力争取做先驱，领先对手半步。
不要做先烈，不要做太多的创新，因为创新是有成本和代价的。
企业最重要的是赚钱，没有利润，如何为员工发工资?如何给供应商结账?如何引流、吸引客户？
所以，企业要控制好成本和代价。
第二，不回避竞争。
不要回避所谓的“红海”，世界上也没有真正的“蓝海”，面对丰厚的利润，不要把竞争对手想象成傻瓜。
做企业一定要料敌从严，要把竞争对手想象得更强大一些。
战略上的“蓝海”是不存在的，在水草丰茂之地永远充满着竞争者，在前进的道路上，可能连脚都插不进去，更遑论一片“蓝海”。
但战术上的“蓝海”是存在的，只有比别人跑得更快，比别人更身强力壮，才可能率先到达蛋糕所在地，去切更多的蛋糕。
第三，做企业本身是能力。
企业的规模和效益，都是由你的能力决定的。你的雄心壮志，要跟你的能力相匹配。你赚不了你认知之外的钱，你也赚不了你能力之外的钱。
什么是长期主义？
只要你论证了珠穆朗玛峰是存在的，哪怕高达8848米，只要不停地、循序渐进地增强能力，只要目标是清晰的，方法是得当的，战略耐心是足够的，终有一天你会登上珠穆朗玛峰。
总结
华为的经验和方法可以借鉴，但不能被复制粘贴。因为华为有20万员工，几千亿的营收。
很多企业也想学华为的狼性，但你能为你的员工发平均100万的年薪吗？我想这些企业也是极少的。但华为还是有一些可以借鉴的地方。
第一，做企业永远要创造价值，要赚钱，以生存为底线，把活得久放在活得好之前。
第二，做企业，要善于学习进化，要像海绵一样吸收一切，要放开眼界，在尽可能广的范围内寻找你的标杆。
做企业不是为了彰显企业家的个性，企业的价值要以利润率和利润总额来进行衡量。
第三，在数字化的大争之世，没有诗和远方。
这个时代很残酷，今天有任何一点创新，明天可能就在全球扩散了。那种田园牧歌式的美好，在企业界越来越难了。
华为是在市场竞争中打出来的企业，希望大家也秉承这种“草根性”，去打造自己的百年企业，努力活好每一年、每一天。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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