服务就是那份“产品说明书”，但这套说明书经常不完整。
信息时代的“产品说明书”，真就是“产品”的说明书，用心的企业最多会附带解决方案的使用说明。数字时代的“产品说明书”，内涵已经发生了本质变化，其在“运维服务”的基础上，向前延伸了“咨询服务”，向后拓展了“运营服务”，即使是传统的“集成服务”，内容也丰富为平台集成、数据集成、应用集成。
华为就提供了一套完整的“产品说明书”。
完整的“产品说明书”
数字时代“产品说明书”的第一章，必须从咨询服务开始，这就是典型的“以用户为中心”思维。但华为的咨询服务又不完全等于顶层设计，其既包括联合生态伙伴提供的业务咨询，也涵盖数字化转型规划，还可能是针对“业务连续性”等具体应用痛点的服务。
“产品说明书”的第二章，仍然是“集成服务”，但华为将此内容进行了大幅度地更新。其中，技术定义正在从系统集成，延伸为平台集成、数据集成、应用集成；“集成服务”的地理位置，也不再局限于项目现场；集成服务商的角色定位也有所变化，出现了“总集成商”等生态新物种。
承接“集成服务”的即是第三章“运维服务”。信息时代的运维服务已是浓墨重彩的一笔。但在数字时代的说明书中，华为的笔锋直指智能运维。原因很简单，云网融合带来的网络架构复杂度大大提升，海量设备带来资产管理的难度不断加大，运维可视化带来对运维流程和平台要求更高…这些都需要智能运维。
更重要的是，数字化转型的“产品说明书”，华为还增加了“辅助运营服务”篇章。二十年前，中国的IT服务商以建设“交钥匙”工程为荣，以“方案+服务”为主要业务模式，但现在用户不再希望你“交钥匙”，更不能承担“建而不用”的后果。其希望数字化服务商将“建设+运营”视为整体，即用户更希望通过运营服务，检验数字化建设的价值。
内外循环助力客户成功
这才是一套完整的“产品说明书”。从咨询服务开始，承接集成服务、运维服务，再以辅助运营服务激发企业数字活力，组成了华为数字服务“关键能力”的内循环，适用于处在数字化转型不同阶段的企业。
但这并不是全部。
梳理几个细节。2022年，华为中国政企业务成立“客户服务部”，“1对1”的成为大型企业客户的服务负责人——对外向客户负责，对内协同公司和伙伴服务资源。
同样是在2022年，华为中国政企业务还设立“客户成功经理”角色，其职责是弥补场景化方案与业务场景之间的缝隙，帮助大型企业将云计算平台、大数据平台更好地“用起来”。
此外，华为一直坚持“将复杂留给自己，把简单留给用户。”这可不是一句空话，也必然需要大量前期投入。2019年，占地3000平米的“华为企业服务验证中心”落地苏州。验证中心落成后，经诸多项目测算，80%的集成验证均可在实验室中完成，极大地缩短了项目交付周期。
这就是“产品说明书”之外，华为在下的功夫。华为一直在通过组织架构优化和健全，支撑服务“关键能力”落地，并将服务能力匹配到“规划-上线-使用-拓展-更新-运营”业务流程中的各个环节。
此也是华为政企服务的“外循环”，即通过“关键能力-业务流程-组织角色”的互动，形成飞轮效应。既帮助企业将数字平台“建起来”、“用起来”，还要通过应用创新，让数字化转型“活起来”。
目标只有一个
由此再进行总结。服务就是企业数字化转型的“产品说明书”。华为将此书分为“咨询服务、集成服务、运维服务、辅助运营服务”四个篇章，并辅以统一运维平台IMOC、SmartSI集成设计、iDOP辅助运营、eISDP项目管理等数字化服务平台，共同组成了华为服务体系中的内循环，即“关键能力”。
同时，华为又通过“关键能力-业务流程-组织角色”的互动，形成服务体系的外循环，将说明书中的每项能力，渗透到企业数字化转型的每个环节，将服务定位成为数字平台和业务场景间的黏合剂。当然，效果是检验数字化转型的唯一标准，而华为上述做法的目标也只有一个：以客户需求为中心，持续构建服务能力，支撑企业数字化转型有序落地，支持企业数字化业务持续创新。
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